金融危機爆發后，企業多元化戰略的優勢似乎得到了顯現，傅軍為此頗有些得意：“這個不行那個行，多元化的民營企業還是有生命力的”。
說到新華聯，人們首先想到的就是多元化，但是，無論褒揚還是貶抑，都是外人評說。傅軍究竟是怎么領導新華聯走上多元化的？新華聯多元化的邊界在哪里？新華聯會退出哪些行業又將進入哪些行業？傅軍自己怎么看新華聯的多元化？
“逮住什么就做什么”
《新財經》：新華聯多元化的成功被人所稱道，國際上多元化的典型是GE，你是不是也受到了韋爾奇的影響？
傅軍：嚴格地說，新華聯的多元化不是受誰的影響而做的。說白了，那個時候機會多，我們下海后是逮住什么就做什么，沒有想那么多。民營企業的發展有一個歷史過程，我們那時沒有一分錢，你讓我只發展某個行業，這怎么可能呢？不現實的。所以說是中國民營企業的發展過程導致了有一些企業的多元化。
實際上我們也不是一開始就做多元化，是發展到一定階段了，我有一部分錢了，就拿著這部分錢去投資我認為目前盈利比較好的。我做這個的目的是想能夠掙錢，能夠積累資本。
《新財經》：在德隆、東方等多元化失敗后，很多經濟學家開始批評中國企業的多元化，認為這是一個陷阱。
傅軍：我們很多經濟學家不了解中國民營企業發展的過程，我也沒有必要跟他們去爭，這個東西是歷史背景決定的。
以前他們批評得更厲害，現在金融危機來后又開始表揚我們了。我也不是說專業化不好，但是只搞一個產業，遇到周期性的變化你可能就死了；搞兩三個產業的，周期性來了以后，也許可以達到一個平衡，這個不行那個行。大型民營企業我不主張只搞一個產業，把雞蛋放在一個籃子里。你去看聯想，去看復星，它們后面也調整了，如果它們只做一個東西也不行的。當然，多元化也不是做得越多越好，主要的產業最多就是兩到三個。
“我們會退出兩個行業”
《新財經》：你剛才提到最好是兩三個板塊。記得你2004年接受本刊采訪時就提出了“有所為有所不為”的口號，那這些產業中，哪些是你想要放棄的？哪些是想加大發展的？
傅軍：不瞞你說，我們會退出兩個行業。第一個是汽車制造。原來我們投資了長豐汽車、安徽的揚子皮卡。還有一個就是汽車零配件的制造。為什么呢？因為我感覺到在汽車行業進行規模經營是趨勢，產業要提升，必須要大量投入，這可不是好玩兒的，這個我是有一點知難而退。
《新財經》：新華聯放棄汽車是不是還因為這樣一個背景，現在汽車業要整合，據說，在南方整合的最主要目標就是長豐？
傅軍：汽車整合是世界的一個潮流，原來我們準備拿幾個億去做零配件，比如剎車片、汽車空調等，但是我們現在都放棄了。
“重點發展金融和礦業”
《新財經》：那你決定加大發展的板塊呢？
傅軍：在金融領域，我們會加大投資。中國現在的GDP是30萬億，據估計，10年后中國的GDP將要超過50萬億，所以金融領域有巨大的發展空間，我會有更大規模的投入。第一，在商業銀行增持更多的股份。比如長沙銀行、天津濱海農村商業銀行，我們現在都是第二大股東，我想繼續增持他們的股份。如果還有其他好的機會我們也會進去。
第二個，我們想做村鎮銀行。在全國政協會議上，我就專門提出要加大城鎮銀行發展的力度。為什么呢？我們感覺到農村中小企業發展最大的一個問題就是它的資金問題。現在的農村不光是貸款難，存款也難，所以我們認為要在中國大力普及村鎮銀行。我建議未來五年之內，至少每個縣都要搞一家村鎮銀行。
再有一個，我們最近準備在天津濱海新區組建一個保險公司，現在已經獲得天津市政府的同意，并報到保監會了，正在等待保監會的審查和審批。這個保險公司我們第一次就投十個億，然后逐步做大做強。
對于金融行業，我是看準了，誰早進去誰就有優勢，誰晚進去成本就會更高。
《新財經》：那你們發展的重點呢？
傅軍：我們的重點還是制造業。制造業始終是我們未來發展的動力，這是我們的一個基本戰略。我們的理念是“厚植實業、報效國家”。制造業包括兩個，一個是化工，一個是有色金屬，這兩個板塊我們爭取在兩年內每個都能做到100億元以上。雖然現在有色金屬板塊我們還不到10個億，但我們今年有幾個新項目要投產。
《新財經》：酒業呢？金六福你們已經讓出了大股東地位。
傅軍：酒業我不會作為新華聯集團的重點，但是這個行業我不會退出。這個行業雖然我讓出了大股東位置，但我們還控制著管理團隊。金六福的團隊是我一手打造起來的，他們里面的高管70%是我一手招聘和培養的，而且這些年他們也還是做得不錯的。
“關鍵是找到合適的人”
《新財經》：還有一個就是你們以前投資的酒業、汽車等，都是現金流很好的行業，這是否是你選擇投資行業的一個原則？
傅軍：我投資主要看四個方面。第一，符合不符合產業政策，能不能做大；第二個就是有沒有好的現金流；第三，最關鍵的還是能不能看到效益；第四個就是要看有沒有一個懂行的、有能力的管理班子，找不找得到這個人，是成敗的關鍵。
《新財經》：那你選人有什么標準？
傅軍：我們有一個很明確的規定，多元化投資，必須專業化管理。就是當我們要做一個新的業務時，都要找一個好的管理團隊。比如，我們準備做城市燃氣時，在沒有找到專業團隊之前，推遲了一年多才進入，最后我把天津市燃氣公司的常務副總、石油管道局的兩個處長挖過來后，心里就有底了。現在我們已做了15個城市。
我們招聘人才最關鍵看三點。第一點是有沒有事業心；第二個懂不懂專業，有沒有一定的專業知識；第三個，我們還是看人的品性。
我想人才是最關鍵的，我們這樣的多元化企業必須要實行專業化的管理。只要在管理上能做到專業化，多元化投資能有什么風險？
《新財經》：多元化可能還需要你能放權讓他們去管理？
傅軍：對，能不能放權，敢不敢放權，這是決定我們多元化成功與否的一個關鍵。投資東岳化工后，我甚至讓張建宏做董事長，放手讓他去干。事實證明他們干得太棒了。
《新財經》：新華聯涉足的行業這么多，每個行業你都比較了解嗎？
傅軍：多元化的痛苦就是我對每一個行業都必須要懂。如果我說的都是外行話，那么做出的可能都是不符合實際的決定，就沒辦法去帶領團隊了。我們現在大概是五個大的產業，我雖不能說都是行家，但基本的業務面還是非常清楚的。
你做那個板塊，就必須要有了解，那么就意味著你要研究、要學習、要交流，要心里有底。但是說實在的，一個人的精力、能力畢竟有限，你想面面俱到是不可能的。所以，我說真正搞企業最好還是一兩個行業，最多就是三四個板塊。
“也有整合不成功的例子”
《新財經》：新華聯的多元化投資似乎做一個成一個，有失敗的案例嗎？
傅軍：我們也做了一些不成功的事。比如，在三年前，我們想在生豬養殖屠宰這個方面有所發展，于是在湘潭找了一個民營企業，但這個項目就做得不成功。不成功最根本的原因是合作對象選得不準，還有就是團隊的準備也不充分，沒有找到這個行業的特別優秀的人來做。所以，這個項目做了兩年沒有大的發展，我們就放棄了控股，現在就保留一個股東的地位。
這個投資從理論上講我們是失敗的，因為進入一個產業沒有取得成功，我們就只能退出主導的地位，其實這個產業是很有吸引力的。
《新財經》：那通化葡萄酒呢？
傅軍：當初我們做葡萄酒的決心很大，但我們做得不是很理想，根本問題有兩個：第一，通化葡萄酒歷史遺留問題太多；第二，我們營銷團隊不是很得力，所以我們的銷售僅保持在一個億左右。我是不滿意的，去年11月份我把總經理、常務副總經理都免了。
“金融危機中多元化顯優勢”
《新財經》：金融危機對你們有影響嗎？
傅軍：我說我們沒受到影響，那是吹牛。這個影響是很大的。為此，我提出了“四保三壓”。四保是什么呢？第一保增長。我們要保證15%的增長，過去都是20—30%。第二個要保主業。一個多元化的民營企業，你不能因為金融危機把主業丟了。第三是保資金。資金怎么運作好，這是一個大事。金融危機的時候，資金要斷裂的企業就死了。第四個保效益，還是要有利潤。你說民營企業虧本了，今后怎么發展？
關于“三壓”，首先當然是壓成本。第二個是壓項目。原來我們要上的項目現在可能減少，有一些項目適當地放緩，原來準備去年下半年上的五個項目現在已經停下來了。第三個是壓機構和人員。雖然我們也提出在裁員上要謹慎，但企業必須看實際情況。你說產品賣不出去，你都沒有生產，還發滿工資，這是不現實的。
《新財經》：你剛才說要保資金，咱們現在資金鏈情況如何？
傅軍：現在資金整體來說還是比較緊張，但是我們的資金鏈不會斷裂。雖然我們有的板塊非常緊，比如說有色金屬和房地產，但是有的板塊就比較好，比如酒就賣得非常好，現在城市燃氣也比較好，所以說多元化現在就顯現出了優勢。這個低潮的時候那個高潮，從而達到一個動態的平衡。 現在你若真是只搞一個專業就會頭痛，所以搞多元化的民營企業還是有生命力的。
